過去新消費品牌秉持“規(guī)模優(yōu)先”發(fā)展邏輯,借助互聯(lián)網(wǎng)營銷和資本的里不斷燒錢擴張,盈利這一重要指標往往被后置。

疫情爆發(fā)后加劇了市場環(huán)境的不確定性,也打破了這些品牌既有的發(fā)展邏輯。正如管理學大師詹姆斯·柯林斯在《基業(yè)長青》提到:“利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣,這些東西不是生命的目的。但是,沒有它們,就沒有生命”。過去三年,盈利變成了最緊迫的事,企業(yè)要有自我造血能力,活下去才是關鍵。但是,并非所有公司都有風暴來襲前及時轉(zhuǎn)舵調(diào)航的能力。

而發(fā)展時間長、經(jīng)驗豐富、抗風險能力足的企業(yè),更能抵住逆風大浪行船。

回看過去,屈臣氏深耕內(nèi)地市場超過30年,已然經(jīng)歷了多次的經(jīng)濟周期,即便美妝零售受影響嚴重的疫情以來,依然展現(xiàn)出優(yōu)于平均水平的盈利能力。

3月16日,屈臣氏母公司長江和記實業(yè)發(fā)布2022業(yè)績,財報顯示,期內(nèi)屈臣氏中國市場營收175.79億港幣(約合人民幣154.69億元),同比下降23%。值得關注的是,屈臣氏錄得EBITDA(息稅折舊攤銷前利潤)10.9億港元(約合人民幣9.59億元),是疫情以來為數(shù)不多持續(xù)盈利的美妝零售商。

2022年是化妝品行業(yè)集體遭遇“風暴”沖擊的一年。根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù),2022年化妝品類零售總額跌破4千億元“大關”,是近十年首次出現(xiàn)下跌。不少品牌難以頂住沖擊,倒在了2022年。據(jù)不完全統(tǒng)計,去年線下關閉的化妝品店鋪或超過1萬家。

同時,全國省市多輪疫情反撲導致實體店鋪基本處于停擺狀態(tài),造成“漣漪效應”集中體現(xiàn)在門店經(jīng)營時長“大縮水”。據(jù)了解,多數(shù)化妝品連鎖集合店(CS店)受困于疫情難以保證正常經(jīng)營,有些店鋪甚至全年的停業(yè)總時間長達3個月;而在疫情高峰期,屈臣氏門店也有近3成暫時閉店,對整體營收表現(xiàn)造成直接影響。

數(shù)字是冰冷的,結(jié)果的背后值得令人思考,展現(xiàn)經(jīng)營韌性的企業(yè)是靠什么穿越風暴?

01

“回歸本質(zhì)”深耕用戶運營

疫情三年像是一場歷練,淘汰過去一些品牌野蠻生長方式,讓消費回歸本質(zhì),即根植于消費者這一核心。 在當前消費環(huán)境下,如果和消費需求的共鳴性上沒有做很好的把握,重心還放在“貨”和“場”的盤算上,很難獲得消費者青睞。所以,品牌經(jīng)營在很大程度上要回歸到“人”這個要素。企業(yè)經(jīng)營好與顧客的關系成為基業(yè)長青的關鍵。

作為大眾熟知的美妝零售品牌,屈臣氏擁有6000多萬付費會員,積累2億多用戶,精準覆蓋九成以上18-45歲的城市女性。這一豐厚的用戶資產(chǎn)是屈臣氏得以轉(zhuǎn)變用戶運營思維的基礎。

基于用戶需求,屈臣氏發(fā)力布局小程序、企業(yè)微信、社群等,拓寬觸達消費者渠道。在疫情前,屈臣氏提出O+O平臺策略,并從消費者視角打造融合線下體驗與線上便捷的零售模式。有別于單向地將顧客由一個平臺帶動到另一個從而增加銷售的O2O策略不同。O+O模式下,屈臣氏無縫融合線下門店和小程序,更好貼合消費者隨時隨地購物需求,這不僅對實體店銷售額并沒有產(chǎn)生沖擊,反而幫助降低疫情對線下實體零售帶來的影響。2022年,屈臣氏線上銷售依舊錄得雙位數(shù)增長率。

伴隨著精準人群需求洞察整合O+O多元消費體驗過程,屈臣氏已經(jīng)感知到:未來零售核心不再是“運營實體門店”,而是轉(zhuǎn)向“運營顧客”。即以顧客需求為導向進行精細化運營,與消費者建立長久關系,實現(xiàn)用戶資產(chǎn)的積累和品牌價值的增益。

在“運營顧客”思維下,屈臣氏BA已經(jīng)從原來僅在門店去服務顧客變成經(jīng)營好與顧客關系。屈臣氏的總部培訓中心每年安排超過3000名BA接受護膚、化妝、產(chǎn)品等多方面培訓,更引入五星級酒店、航空業(yè)的培訓老師授課,這對她們的專業(yè)技能及認知上都有一個非常大的提升,

如今屈臣氏BA借助門店側(cè)提供免費的化妝、SPA、皮膚測試等服務,更好了解消費者需求,跟消費者建立信任關系,提供合適的美妝個護解決方案和產(chǎn)品推薦,同時在線上以BA企業(yè)微信推送消費者喜歡的品牌動態(tài)和感興趣的產(chǎn)品信息,不僅可以及時解答產(chǎn)品使用問題,提供專業(yè)的護膚建議等,也可以邀約消費者到門店去體驗服務。

圍繞顧客生命周期價值(CLV,Customer Lifetime Value),屈臣氏還進一步借助營銷自動化工具整合企業(yè)微信、社群、短信、服務助手等多元精準觸達手段,實現(xiàn)精細化用戶運營,進而延長顧客生命周期。而隨著CLV運營持續(xù)深入,屈臣氏用戶粘性不斷提高。目前O+O顧客消費頻次、消費金額是純線下用戶的 3.1倍,且運營后會員當月回購率提升近1 倍。

讓用戶留下來,和用戶做時間的朋友,也許是屈臣氏深耕用戶運營有效抵御疫情沖擊的一種側(cè)寫。

而運營思維的轉(zhuǎn)變下,屈臣氏對于線下高密度開店這種重資產(chǎn)模式的剛需下降,借助O+下門店運營可以突破時間和空間的限制,且商品無需物理分銷到所有店鋪也幫品牌節(jié)約了大量庫存管理的精力和資金壓力。

不同于傳統(tǒng)思維“狂飆”式開店策略,屈臣氏更注重釋放門店對消費者的體驗價值,成為了顧客試用產(chǎn)品與體驗服務的“第三空間”,為此,其對門店選址的要求發(fā)生了變化。綜合疫情期間進店客流不穩(wěn)定、租約到期等因素,零售企業(yè)適時優(yōu)化店鋪網(wǎng)絡是健康的調(diào)整。2022年屈臣氏在門店合理優(yōu)化策略下,仍保持了超3800家的龐大規(guī)模。

疫情期間隨著城市客流逐步恢復,屈臣氏在新一線城市商圈推出“限時快閃店”,以更加靈活方式滿足新興下沉市場潛在用戶的同時,也為未來門店選址快速建立一個反饋系統(tǒng)。另據(jù)接近屈臣氏的行業(yè)人士了解,目前三四五線城市進店客流明顯回升,一二線城市門店也有客流回暖趨勢,隨著2023年消費復蘇回暖,屈臣氏計劃開出300家以上的新店,店鋪規(guī)模有望恢復到疫情前水平。

02

賦能品牌“直連”消費者

新消費時代品牌營銷的載體多元化,電商平臺、社交通訊、新聞娛樂、短視頻、直播等線上觸點共同組成了豐富而跳躍的傳播入口。

當下品牌營銷的痛點在于,繁多的玩法或許能帶來短期增長,但營銷鏈路割裂導致品牌與消費者間的關系難以把握,無法建立長期深入的關系。

零售渠道擁有直連消費者的優(yōu)勢,是品牌長效發(fā)展的重要抓手。

屈臣氏一邊連接著消費者,一邊連接著眾多的合作品牌。通過O+O模式,屈臣氏實現(xiàn)了用戶運營思維的轉(zhuǎn)變,也基于自身的資源和能力,賦能與之合作的品牌實現(xiàn)用戶精細化運營,幫助其獲取長期效益。

這正是屈臣氏推出OPTIMO品牌創(chuàng)新增長中心的前提。

以“顧客運營”為底層邏輯,OPTIMO整合線下線上營銷資源,融合媒體、私域、渠道的多種角色,為品牌積累用戶資產(chǎn),帶來新的價值空間。

在用戶積累階段,OPTIMO幫助品牌做消費者調(diào)研的工具,為后續(xù)策略做指引。同時,品牌通過屈臣氏O+O觸點資源,可以有溫度與消費者溝通,并實現(xiàn)和消費者雙向溝通,幫助品牌更好了解消費者,更加精準觸達并有效沉淀用戶資產(chǎn)。

在品牌自己運營階段,可以借助OPTIMO的私域運營工具,搭建自己的私域,包括搭建品牌館,運營品牌社群及品牌BA,令品牌運營好用戶資產(chǎn)。同時,品牌通過OPTIMO整合O+O資源及借助“龍卷風”“新品種草機”等O+O整合營銷方案與消費者立體溝通。

此外,在完善的O+O生態(tài)系統(tǒng)和OPTIMO品牌創(chuàng)新增長中心下,屈臣氏除了賦能成熟品牌長效增長,還能通過新銳品牌創(chuàng)造營“屈奇館”有效幫助新銳品牌快速崛起,挖掘發(fā)展?jié)摿Ατ谙M者而言,通過屈奇館可以接觸到更多想要的、喜歡的新品以及新品牌。

傳統(tǒng)品牌營銷邏輯是市場部用戶調(diào)研,再投入市場,根據(jù)銷售情況和反饋再迭代產(chǎn)品。這種信息反饋鏈條長,且不夠精準,導致產(chǎn)品定位與消費者真實需求有差異。

然而基于O+O和OPTIMO,屈臣氏則是圍繞用戶全生命周期價值,解決品牌與消費者的連接和效率問題。

屈臣氏更看重的是如何更精準地觸達消費者,并與之實現(xiàn)有效溝通,從而幫助品牌跟消費者建立長久的良好關系,積累用戶資產(chǎn),產(chǎn)生新的價值。從消費者角度看,也能夠使得消費者多樣、多變的產(chǎn)品和服務需求得到滿足。

屈臣氏想要做的是,實現(xiàn)消費者、平臺和品牌的共同價值奔赴。

03

能力和底氣奔赴健康藍海

根據(jù)艾瑞網(wǎng)消費調(diào)查統(tǒng)計,“健康”不再只是老年養(yǎng)生的熱門話題,也是年輕人的剛需,并年輕群體表示會更有意愿增加健康支出。另有報告顯示,平均每位城市常住居民年均花費超過1000元用于健康養(yǎng)生,18—35歲的年輕消費人群占比高達83.7%,年輕人開始成為養(yǎng)生消費的主力。

屈臣氏洞察年輕健康消費趨勢,在后疫情時代開始布局“健康+美麗”雙賽道,提出“健康新美學”,一站式解決消費者健康和美麗的雙重需求。

屈臣氏憑什么發(fā)力健康賽道?其自身的美妝個護用戶群體與健康年輕群體重疊,并通過O+O線下線上都聚合跨品類融合的健康美麗好物,滿足消費者從內(nèi)之外美麗健康的需求。此外,屈臣氏借助小程序跨境購,將全球屈臣氏好物帶給中國消費者,為消費者提供更多境外優(yōu)質(zhì)健康產(chǎn)品選擇。

在O+O生態(tài)下持續(xù)滿足年輕健康消費需求的同時,基于美妝個護品牌賦能經(jīng)驗,屈臣氏通過OPTIMO面向健康賽道推出“品類艦長計劃”,通過數(shù)據(jù)和優(yōu)勢資源傾斜,攜手健康品類頭部品牌深耕細分市場、共創(chuàng)增長。

美國專業(yè)關節(jié)健康品牌益節(jié)(Move Free)率先成為屈臣氏健康品類的“艦長”,屈臣氏結(jié)合潛在用戶洞察,幫助益節(jié)通過屈臣氏公眾號推文、門店體驗等精準觸達消費者,吸引用戶加入社群打卡、體驗和咨詢以及購買,滿足消費者旺盛的健康保養(yǎng)需求。在雙方合作期間,益節(jié)銷售環(huán)比增長超300%,新客率超90%。

屈臣氏充分發(fā)揮O+O下用戶運營與OPTIMO生態(tài)的持續(xù)價值,以長期主義布局健康業(yè)務,呈現(xiàn)出一定增長勢頭。2022年屈臣氏膳食營養(yǎng)補充劑銷售額同比翻倍,健康與美的結(jié)合將成為屈臣氏的第二增長曲線。

拉長時間看,市場經(jīng)濟具有周期性,黑天鵝、灰犀牛事件時有發(fā)生,尤其是經(jīng)歷了三年的疫情,“品牌如何穿越周期波動”也成為許多品牌不斷思考的重點。

變化的環(huán)境,聚焦于“人”挖掘和滿足用戶需求,能使品牌長效經(jīng)營。而用戶運營的轉(zhuǎn)變涉及組織架構(gòu)、技術(shù)應用等多方面,且需要長線投入,而短期內(nèi)難以展現(xiàn)在財務報表的關鍵原因。這也是造成屈臣氏最近幾年似乎從行業(yè)標桿變成被“審視”對象的關鍵原因。

2023年第一季度各地生產(chǎn)、商業(yè)活動持續(xù)開展,全國城市門店客流回暖勢頭明顯。以屈臣氏為代表以用戶為中心的運營思維,有自我造血能力的企業(yè)則會復蘇更快。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。

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